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2015年5月7日，華龍一號開工建設。2020年11月27日，華龍一號全球首堆——福清核電5號機組首次并網成功，創(chuàng)造了全球第三代核電首堆建設的最佳業(yè)績，標志著我國正式進入世界先進核電國家行列。

作為福清核電5號機組投資方的控股股東，中國核能電力股份有限公司在5年多建設過程中，發(fā)揮自身的獨特優(yōu)勢，統(tǒng)籌協(xié)調、系統(tǒng)管控、配強資源，服務現場，為示范工程的順利建成作出了獨特貢獻。

1.全面反饋，優(yōu)勢互補深融合

早在2014年，福清5、6號機組尚處于籌備階段，中國核電即牽頭組織福清核電、中核工程等多家單位和工程建設領域專家對項目組織模式進行專題研討。在認真總結分析福清核電1~4號機組、方家山核電、海南核電和田灣核電3、4號機組工程建設情況的基礎上，分析了核電工程建設組織模式特點及適用性，汲取工程建設經驗，結合國家法律法規(guī)特別是核安全監(jiān)管當局的最新要求，初步確定采用業(yè)主負責制的工程總承包模式并擬定了有關實施方案，經集團公司批準后由業(yè)主公司與工程總承包單位簽署了《工程總承包合同》。

該《工程總承包合同》對業(yè)主和總承包方作了明確規(guī)定，業(yè)主對總承包管理體系的有效運作進行全面監(jiān)督，重點管控關鍵目標和過程偏差，彌補工程總承包管理中出現的不足。業(yè)主有主動管控、主動監(jiān)督的責任，總承包方按照總承包合同約定向業(yè)主負責并承擔其相應的法律責任，承擔設計、采購、施工、調試、項目管理等工作。在具體實踐中，各參建單位和員工以現場工作為目標，減少分歧，增強合力，以現場項目部為主導推進任務。中核工程和福清核電深度融合，資源共享，達到1+1>2的效果。

這種運作模式既強調了業(yè)主負責制，也實現了工程總承包制，以現場為中心，以工程為主導，形成在現場項目部層面統(tǒng)一領導的體系，提高了工作效率，是華龍一號示范工程順利推進的重要前提。

2.大力協(xié)同，以上率下破難題

在中核集團和中國核電的推動下，國家能源局于2015年成立自主三代核電技術華龍一號示范工程建設協(xié)調小組，成員包括國家能源局，地方政府部門，有關行業(yè)協(xié)會，設計、施工、設備制造涉及到的相關單位。主要目的是集中優(yōu)勢資源、加快經驗共享、穩(wěn)步推進國內示范工程順利建成投產，推動華龍一號核電技術加快走出去。協(xié)調小組下設項目辦公室。其中，福清項目辦公室主任由中核集團主要領導擔任，成員包括福建省發(fā)改委、中國核能行業(yè)協(xié)會、中國機械工業(yè)聯合會、華電集團、中核建、中能建集團、中國一重、東方電氣、上海電氣和哈電集團等10 家單位的主要負責人，負責推進各自項目進展，協(xié)調各單位資源和行動，落實協(xié)調小組會議議定事項，并推動解決項目建設中的重大問題。

2020年6月28日，中核集團成立華龍一號示范工程福清核電5、6號機組建設領導小組，集團公司副總經理申彥鋒擔任組長、中國核電董事長劉敬擔任副組長，中國核電作為領導小組辦公室單位，中國核電副總經理顧健擔任辦公室主任，協(xié)調資源，牽頭推動福清5號機組調試和6號機組的安裝工作，精心組織、穩(wěn)扎穩(wěn)打，鼓足干勁，按計劃推動工程建設工作；利用經驗反饋平臺，及時反饋其他核電機組的共性和典型事件，避免工程建設問題重復發(fā)生；深入施工現場，掌握第一手信息和現場各單位實際困難，通過信息專報和周報等方式，協(xié)調中核工程和中國核建的施工資源，推動現場土建、安裝和調試等重大問題解決，為推動福清5號機組建設起到了重大作用。

3.重點突破，集中力量辦大事

項目TOP10 風險管理體系是確保工程順利進展的重要管控手段，由中核集團和中國核電提出并首次應用于華龍一號示范工程中。中國核電要求以問題為導向，事先把相關的工程風險暴露出來，并訂立風險級別，分權重，以領導負責制，逐級分解和傳遞問題信息；將充分發(fā)揮集團公司、中國核電以及中核工程的作用，重要問題由集團公司領導牽頭負責，確保福清項目順利推進。這一管控模型有效地將這一項目參建各方最高決策層與現場執(zhí)行層牽動在一起，有利于最大限度調動資源保障工程進展。

2016年9月，項目核島安裝圖紙的問題引起了工程管理部的關注。中國核電協(xié)同福清核電和中核工程將這一風險作為TOP1列入項目TOP10風險清單，并上報集團公司領導，同時協(xié)調相關人員第一時間趕到福清現場解決圖紙問題。在福清核電現場和工程公司本部，相關人員進行深入對接了解情況，并按照出圖的順序和優(yōu)先級逐項對4000多冊圖紙進行了梳理，最終找到并解決了問題。

項目TOP10風險清單是集團公司提出的業(yè)主負責制的工程總承包模式下的風險管理體系的具體體現，為的是預判風險。TOP10風險清單分兩層，一層是福清項目現場從設計、采購、施工等各領域形成自己分領域的TOP10風險清單；另一層是由中國核電、福清核電和工程公司現場項目部對各領域TOP10風險清單進行篩選，將重要的問題形成整體的福清項目TOP10風險清單。重點問題由集團公司主要領導牽頭負責。清單的內容隨著工程建設的進展不斷推進更新，并按月進行滾動。

4.真抓實干，嚴加防范保安全

為順利推進華龍一號示范工程建設，確保工程建設質量，中國核電從強化獨立監(jiān)督、嚴格安全生產責任落實、完善掛牌督辦及群廠經驗反饋機制、嚴抓防人因管理、加強安全質量管理等各個方面入手，為華龍一號示范工程保駕護航。

為加強對各核電廠的獨立監(jiān)督工作，強化總部監(jiān)督獨立性，中國核電聘任安全總監(jiān)派駐到電廠開展安全獨立監(jiān)督工作。駐廠安全總監(jiān)每周向中國核電報告派駐單位安全生產情況；中國核電每年組織安全總監(jiān)對成員電廠進行安全總監(jiān)巡查，幫助被巡查單位提升安全管理水平；安全總監(jiān)年終對派駐電廠主要負責人履行安全職責情況進行“畫像”，向中國核電進行述職，由中國核電進行評價考核。

強化安全生產責任的有效落實，建立安全生產一崗一清單責任規(guī)范。中國核電組織成立專項組編制了核電廠安全生產責任一崗一清單，涵蓋工程建設在內的9個領域、466個崗位，為各電廠安全生產責任書的簽署和履責情況的監(jiān)督檢查提供了有力支持。中國核電圍繞高處作業(yè)、潛水作業(yè)、有限空間作業(yè)等事故風險，分別組織召開安全專題會，交流分享經驗、分析問題和不足，制定發(fā)布相關作業(yè)標準細則，組織各單位積極應用，不斷提高安全管理水平。規(guī)范運作安全環(huán)保風險管控和隱患排查治理“雙預防”機制，對機組安全生產重大問題進行掛牌督辦，統(tǒng)籌利用中國核電整體力量，促進問題的協(xié)同管理和有效解決。

完善群廠經驗反饋體系，建立A/B類事件經驗反饋制度，對內外部典型問題開展群廠快速排查和反饋，強化糾正行動的落實，確保反饋到位、改進到位，防止同類問題重發(fā)。為了確保華龍一號首堆建造、安裝、調試取得圓滿成功，中國核電以經驗反饋為重要抓手，通過中國核電AB類事件管理機制，將重要經驗教訓反饋到華龍一號，取得了很好的效果。福清核電針對中國核電發(fā)起的49起A類、45起B(yǎng)類事件共制定了524條糾正行動，其中管理流程改進（如制度/程序/方案編制或修訂、建立通報機制）201條、實體改進（如設計變更、現場標識、計算機）40條、排查與缺陷糾正152條、培訓和學習54條，有效地避免了事件在華龍一號的重復發(fā)生。

強化防人因管理和嚴格執(zhí)行程序。組織開展了制定電廠各領域的人員行為規(guī)范、對電廠的日常/大修中的人員行為進行觀察指導、對觀察指導結果進行統(tǒng)計分析、制定中國核電防人因11種工具標準化使用導則、開展人因失誤陷阱查找活動等大量人因管理基礎性工作，對主要生產處室的正式員工和承包商人員開展防人因失誤培訓，組織各電廠承包商人員進行防人因失誤技能比武，強化人員遵守程序意識，杜絕或減少人因事件的發(fā)生。在中國核電人因管理工作計劃的指導下，福清核電從提升人員技能、識別和糾正組織、管理、實體和個人屏障中存在的缺陷入手，結合公司“業(yè)主與承包商安全文化建設一體化”的機制，組織業(yè)主和承包商開展了防人因失誤培訓、技能比武、觀察指導、查找人因失誤陷阱等活動。

加強安全質量管理，強化各崗位人員安全質量紅線意識，明確安全質量紅黃線標準，實行安全生產黑名單制度。組織發(fā)布中國核電工業(yè)安全、質量紅黃線標準，含工業(yè)安全紅線10條、黃線20條，質量紅線5條、黃線10條。建立中國核電安全生產黑名單制度，對違反安全質量紅線的人員在所有成員單位項目上予以禁入，有力促進各崗位人員嚴格遵守安全生產規(guī)章制度的意識，有效遏制“三違”現象。推動落實“弄虛作假”、“違規(guī)操作”兩個“零容忍”，為保障華龍工程建設質量，聯合集團公司科技與質量信息化部對華龍工程開展專項質量檢查，確保工程建設質保體系有效運作，促進工程建設安全質量管理水平提升。

5.黨建引領，凝心聚力樹旗幟

示范工程開工建設以來，參建單位高度重視黨的建設，各自探索開展了黨員進班組、亮身份等有效做法，加強黨的建設，凸顯黨組織的戰(zhàn)斗堡壘和黨員的先鋒模范作用。2017年以來，隨著華龍一號示范工程進入攻堅期，根據集團公司領導的指導，中國核電適時組織開展黨建聯建，推動示范工程6家參建單位和1家監(jiān)督單位于2018年9月成立了華龍一號示范工程黨建工作聯合委員會，將黨的組織體系與工程建設組織體系深度融合，有效組織現場660多名常年奮戰(zhàn)在一線的黨員及所有388個班組的1.1萬名建設者、管理者。

工程現場建立了完善匯報協(xié)調、評價激勵、經費保障、制度保障、宣傳推廣等日常運作機制；確定“委員進支部、黨員進班組”、進駐黨員“紅綠燈”評價、“優(yōu)秀黨員”評比等措施解決實際問題，有效破解了工程建設各方利益訴求差異難題，增強了示范工程全體參建者的責任感使命感榮譽感，進一步激發(fā)了一線員工積極性主動性，切實推動示范工程一鼓作氣往前奔，有力促進示范工程“黨建成效和華龍一號工程建設雙豐收、雙示范”目標實現，豐富華龍一號品牌內涵。

未來，中國核電將保持慎終若始的戰(zhàn)略定力，堅持安全第一、質量第一，協(xié)同、指導福清核電扎實做好運行階段的核安全責任的落實工作，持續(xù)開展一體化核安全文化建設工作，營造“零容忍”的核安全文化氛圍，持續(xù)提升機組的安全性和經濟性，用卓越的運行業(yè)績、持續(xù)擦亮華龍一號作為國家名片的靚麗色彩，更好助力自主品牌走向全球，走向世界核電舞臺的中央。