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中核凱利深圳核能服務股份有限公司（簡稱凱利核服）是中國寶原投資有限公司所屬中核深圳凱利集團有限公司（簡稱中核凱利）管理的集團公司四級三類成員單位，主營業務為核電通用技術支持服務。

作為輕資產的核工業現代服務企業，凱利核服從幾乎為零的實物資產起步，堅持人心是最寶貴的力量之源、人才是最寶貴的資源，置身核工業戰略全局，傳承市場化基因，抓實核生產技術服務，提升資產管理核心能力，優化現代化核能服務產業結構，提升資產管理效益，現為境內全部57臺在運核電機組、26臺在建核電機組提供服務，實現了從礦山分流職工安置單位到國內一流核能服務供應商的涅槃重生。

2014年至2023年，凱利核服總資產從1089萬元增長到4.3億元，年均復合增長率50.45%；營業收入年均復合增長率103.56%，利潤總額年均復合增長率58.79%，成為中國寶原直面市場競爭、盤活資產、做大做優的生動案例。

肇始

礦山安置職工圖存記

20世紀90年代，核工業處于第二次創業期，曾為“兩彈一艇”作出過重要貢獻的多個鈾礦山實施政策性關閉破產。在國家政策調整與核工業產業轉型的關鍵時期，位于改革開放前沿的原深圳凱利集團公司（現中核凱利）承擔起部分鈾礦職工的安置使命。1992年7月16日，核工業七二一礦首批7名分流安置人員來到深圳。他們懷揣的，是完全未卜的人生前途。

然而，那時一無政策支持，二無資金支撐，下崗職工怎么辦？“但我們有技術、肯吃苦，還有一定的核工業工作經驗。”“對！人就是最大的資產！”大家迅速把目光投向了核電站。

就這樣，首批分流安置人員以勞務派遣的模式，參與我國第一座大型商用核電站——大亞灣核電建設。基于核電廠址的特性，當時的核電工作存在生活環境不如內地、有一定專業要求、工作強度較高等特點。但很快，這批礦山職工在大亞灣核電樹立起了“能干活、有文化”的形象：有1名保衛職工為維護核安全榮立三等功；2名高級技師憑借過硬的機械加工技能成為臨時配件加工時電廠廣播的“紅人”……

1994年，深圳凱利集團公司核電勞務協作分公司（凱利核服前身）成立，職工隊伍發展到一百五六十人，緊緊圍繞剛剛商運的大亞灣核電尋覓市場機會、開拓勞務業務。

由于大亞灣核電在技術和管理上全面從當時先進的法方引進，從前期的核島建設安裝到中后期的核電運行維護等“主線條”生產方面都比較規范，但在基礎性、配套性的核生產技術服務領域尚存在技術規格不盡統一、操作規程不夠規范等情形。凱利核服敏銳地關注到這其中存在的市場機遇，通過潛心鉆研，大家把發料工作從基本的出入庫管理發展成驗收、盤點、保養等全流程核電倉儲服務、參與編制核電保衛/文檔文秘等領域工作手冊和規程、不斷優化輻射防護等服務質量……

1996年，凱利核服安置核工業七二一、七一三、七一五等礦山分流人員近300人，并在激烈的市場競爭中生存了下來，為維護核工業在第二次創業期的職工隊伍穩定作出了積極貢獻，也為一大批核工業職工打開了全新的人生通道。

蝶變

從勞務派遣公司到核能服務行業領軍企業

時間的頁碼翻到新的一頁，我國核電事業進入快速發展期，凱利核服再次以敏銳的市場直覺意識到，隨著社會主義市場經濟體制的不斷完善，勞務派遣的用工形式、管理規范等可能要迎來改革調整，開始向管理自主化發展轉型。2001年，凱利核服成功承攬下第一個自主化管理服務——嶺澳核電站控制區核清潔及通用技術服務業務。

機會總是留給有準備的人。2008年，國家對勞務派遣作出系列限制性規定，凱利核服憑借前瞻的市場轉型布局和高效的經營策略調整，積極順應了市場和政策環境的變化，高效推進了公司自主化管理模式的轉型。

進入新時代，中核凱利由中核鈾業劃歸中國寶原管理。凱利核服緊抓核工業進入自“兩彈一艇”以來最重要的戰略機遇期，在2014年新設中核深圳凱利核能服務有限公司，并迅速在全國各大核電基地“從零開始”建立分公司：對開拓市場的干部按照“開拓一個排的業務給排長干，開拓一個營的業務給營長干，開拓一個團的業務給團長干”的政策配備。很快，“夾著一個包，打下一片天”，被凱利核服各分公司骨干從豪邁變為現實：大亞灣、陽江、臺山、寧德、大連、防城港、海陽、福清、連云港、海南、武漢、陸豐、嘉興/三門、惠州、威海等15家分公司如雨后春筍般崛起。2014年至2023年，凱利核服手持合同額年均復合增長率超100%，圍繞核電機組建設運行攬業務、保任務、強服務，成為提供核電站輻射防護技術支持、核電站化學環保系統運行維護、核電站常規清潔及核清潔通用服務技術支持、核電站倉儲服務及工器具檢定、核電站工業安全監督管知識技能培訓教務支持和核電站文檔文秘總包七大類服務，且擁有逾4500人專業工作團隊的核能服務領軍供應商。

針對具體業務都在各分公司的經營實際，凱利核服在充分下放人、財、物權的同時，構建起經濟待遇、干部任免與經營效益直接掛鉤的剛性機制。2014年，凱利核服開始推動以“任期制和契約化管理”為內核的經營責任制管理改革，對分公司負責人實行年薪制并設置“一崗一契約”的差異化崗位目標責任書，同時將15個分公司按規模效益等實行分類動態管理。2020至2024年，各分公司負責人年度薪酬收入差距拉開到10%—80%，新提任班子成員全部基于經營業績產生，末等調整或不勝任退出的有13人（占總數的43%），實現剛性兌付率100%。

在市場化的環境中，凱利核服早早破除了歷史形成的所謂“正式工”和“臨時工”的身份藩籬，推行“同崗同工”的全員勞動合同制管理，建立起“以業務定隊伍”的項目化用工制度，全系統每崗每員的設置選用均直接與公司業務掛鉤，對一般的階段性工作崗位，只與雇員簽訂以完成一定工作任務為期限的勞動合同，項目結束勞動合同即終止；對常態化的長期性工作崗位，與雇員簽訂（無）固定期限勞動合同，實現市場化用工程度100%。2024年，凱利核服員工市場化退出率39.4%，遠超中央企業2%左右的達標水平，基本杜絕了結構性冗員現象。

新生

現代化核能服務企業治理不斷臻善

2019年11月8日上午10時，隨著三聲清脆的金鐘聲，“中核凱利深圳核能服務股份有限公司”成功在新三板掛牌（證券代碼873366），亦成為中核集團第八家上市公司。這是凱利核服歷經三輪企業改革后，迎來新生，所凝結的成果。

自2014年成立以來，凱利核服積極促進黨的領導與現代企業法人治理結構深度融合，持續提升放大治理效益。2015年起，凱利核服啟動“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”的“四化管理”改革，對標市場“并表”系列管理制度180余項。2019年，凱利核服成立黨委與紀委，在完善公司治理中加強黨的領導。

公司治理體系的完善開始呼喚以明晰產權為重心的股份制改革。2019年，中核凱利劃歸中國寶原板塊已經7年，凱利核服營業收入達到4.3億元。公司規模的壯大，對產權關系的明晰、管理水平的科學、經營決策的民主提出了更高的要求。當年，凱利核服啟動股份制改革，力圖按照現代企業制度的要求明確產權，塑造真正的市場競爭主體。當年3月，凱利核服更名為“中核凱利深圳核能服務股份有限公司”，注冊資本6000萬元，建立起股東大會、董事會、監事會、經理層等分權與制衡運行架構，使企業的經營狀況得以迅速、透明、充分反映，將公司直接置于市場的競爭與監督之中，資源配置效率顯著提高。

核能服務行業既是勞動密集型產業，又對資本密集程度有一定要求。完成股份制改革后，凱利核服的資本金僅2500萬元，且融資渠道高度依賴銀行，獲取資本市場支持，將有效激發企業可持續發展后勁。2019年5月，凱利核服取得中核集團出具的避免同業競爭承諾函及子公司名錄變動說明，全力推動公司在新三板上市。當年11月，凱利核服成功在新三板掛牌，構建起更加現代化的企業治理機制，在解決發展資金問題的同時，借助資本市場使公司價值在交易市場得到體現，實現資產溢價，為持續推動國有資本和國有企業做強做優做大提供了強勁動能。

在新三板掛牌后，凱利核服仍為國有全資企業，為打破單一所有制的局限性，進一步提升市場化經營機制的靈活性和價值創造能力，開始通過混合所有制改革塑造新的動力。2021年，凱利核服完成股票定向增發，募集資金6000萬元，部分投入到智能作業項目的研發當中。同年6月，凱利核服從6400余家基礎層企業中脫穎而出，進入新三板創新層，當年市值超過10億元。凱利核服財務結構進一步優化，盈利水平和抗風險能力進一步提高，并實現了資本效益提升與科創水平提高的良性互動。

面對核電服務行業帶來人工成本高、營業利潤低等情況，凱利核服圍繞市場需求，著力向核電建設運維高附加值業務領域轉型升級。2022年，拓展核電工程監理業務，產業鏈在核電建設期深入延展；2023年，增設本部直屬業務管理機構運營中心，組建5個大師工作室，拓展技術配置和多基地計量業務、MFA核燃料專項項目；2024年，打破技術壁壘，完成多基地專項任務。

面向未來，凱利核服將充分采用市場化手段，進一步做好核能服務產業鏈的固鏈、強鏈、補鏈，一方面全力向高附加值的技術類服務轉型升級，另一方面強化核電建設期及運營期的穿透式業務覆蓋，打造更加多元化的服務品類，形成更具綜合性、能力更強的核能服務供應商。同時，立足集團公司全局，堅持“整體·協同”，加強與系統內單位的協作，建立常態化溝通和工作機制，明確分工，根據業主需求，就具體項目進行更具整體性的市場拓展規劃，共同為中核集團內外的廠站及其建設等相關業主方提供服務，實現整體效益最大化。