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可控核聚變被視為“能源領(lǐng)域的圣杯”，是我國核能“三步走”戰(zhàn)略的最后一步。近年來，國內(nèi)可控核聚變發(fā)展呈現(xiàn)加速突破、多路線并進、商業(yè)化探索的態(tài)勢，在國家戰(zhàn)略支持和技術(shù)積累下，中國正從“跟跑者”向“領(lǐng)跑者”轉(zhuǎn)變。核工業(yè)西南物理研究院是我國最早從事核聚變能源開發(fā)利用的專業(yè)研究院，是中國核聚變技術(shù)研究和核聚變能源開發(fā)的國家隊和主力軍，推動我國核聚變研究實現(xiàn)從跟跑到并跑，甚至局部領(lǐng)跑。為進一步推進解決可控核聚變工程化應(yīng)用的關(guān)鍵技術(shù)難題，打造從實驗室裝置到工程堆建設(shè)的技術(shù)驗證平臺，西物院正在成都天府新區(qū)策劃打造核聚變技術(shù)研發(fā)基地。

項目介紹

核聚變技術(shù)研發(fā)基地按照功能布局、總體規(guī)劃、分步實施的原則進行規(guī)劃和建設(shè)，總體規(guī)劃面積400畝，將建設(shè)總體設(shè)計區(qū)、實驗研究區(qū)、集成演示區(qū)、國際合作和創(chuàng)新轉(zhuǎn)化區(qū)等四個功能分區(qū)，建設(shè)核聚變能源開發(fā)集成演示和應(yīng)用技術(shù)研究平臺，構(gòu)筑人才創(chuàng)新高地、形成系統(tǒng)集成能力，瞄準建設(shè)世界一流聚變堆研究設(shè)計院，建成可控核聚變原創(chuàng)技術(shù)策源地。基于建設(shè)聚變堆所需關(guān)鍵技術(shù)的攻克需求、緊迫性以及相應(yīng)經(jīng)費的支持強度，核聚變技術(shù)研發(fā)基地將分兩期建設(shè)，其中一期工程規(guī)劃面積135畝，新增建筑面積約90000平方米，項目于2023年開工建設(shè)。目前，一標段已建成投入使用，二標段主體工程封頂，預(yù)計2025年底前投入使用。

良好實踐

在核聚變技術(shù)研發(fā)基地一期工程建設(shè)過程中，西物院結(jié)合自身科研單位屬性和研發(fā)基地特點，成立核聚變技術(shù)研發(fā)基地項目組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，踐行集團公司“六大控制七個零”工程項目管理模式，努力打造集團內(nèi)標桿工程。

1. 打造高效率“大工程部”管理模式

核聚變技術(shù)研發(fā)基地項目具有技術(shù)復(fù)雜度高、跨學(xué)科協(xié)作需求強、創(chuàng)新性要求高等特點。傳統(tǒng)的工程管理模式難以滿足這些需求，因此打造具有科研院所特色的“大工程部”管理模式勢在必行。結(jié)合現(xiàn)有人力資源和管理經(jīng)驗，該院建立跨部門的“大工程部”管理模式，由項目主管院領(lǐng)導(dǎo)直接負責，成員包括院工程、計劃、科研、財務(wù)、安質(zhì)等各職能部門及服務(wù)機構(gòu)骨干，主導(dǎo)從可行性研究、初步設(shè)計、采購招標到施工、竣工驗收的全過程管理。大工程部實行雙周例會機制，定期協(xié)調(diào)工程建設(shè)中出現(xiàn)的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試及安全、質(zhì)量、進度、投資等領(lǐng)域問題與難點，“大工程部”管理模式的核心在于整合院所內(nèi)部資源，打破部門壁壘，形成以項目為導(dǎo)向的扁平、高效管理體系，這種模式能夠顯著提升工程項目的執(zhí)行效率和質(zhì)量，同時為科研創(chuàng)新提供有力支撐。

通過“大工程部”管理模式，項目既實現(xiàn)了科研與工程管理的復(fù)合型人才培養(yǎng)，又顯著提升了工程管理效率，促進科研與工程的深度融合，加速科技成果轉(zhuǎn)化。

核聚變技術(shù)研發(fā)基地“大工程部”管理模式

2. 整體協(xié)同打造精品工程

核聚變技術(shù)研發(fā)基地建設(shè)充分應(yīng)用中核集團工程建設(shè)全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，項目設(shè)計、施工總承包、工程監(jiān)理等單位均為集團內(nèi)優(yōu)勢資源，各單位之間的協(xié)同效率直接影響工程質(zhì)量和進度。在集團公司統(tǒng)一的項目管理要求和任務(wù)目標下，各參建單位實現(xiàn)整體協(xié)同，形成合力打造精品工程。

聚焦安全協(xié)同。西物院牽頭施工單位、工程監(jiān)理單位深入開展安全生產(chǎn)專項整治三年行動集中攻堅，推行“關(guān)鍵隱患”治理，將風險關(guān)口前移，杜絕重大事故隱患；深入探索高風險作業(yè)管控應(yīng)用，建立高風險作業(yè)管控制度；著力加強技防舉措，安全業(yè)績水平穩(wěn)步提升。

聚焦質(zhì)量進度協(xié)同。質(zhì)量是進度的前提，西物院超前策劃、精心部署，引導(dǎo)各參建單位積極創(chuàng)優(yōu)，強化工程全面質(zhì)量管理理念，以工程建設(shè)質(zhì)量管理水平的全面提升和持續(xù)改進，保障內(nèi)控工期的實現(xiàn)。

核聚變技術(shù)研發(fā)基地建設(shè)整體協(xié)同機制

3. 踐行精細化投資管理機制

近年來，工程項目建設(shè)合同結(jié)算糾紛較多，主要原因在于存在工程量爭議、價格調(diào)整爭議、工程變更與索賠爭議、質(zhì)量扣款爭議，結(jié)算資料不全等。本質(zhì)上是項目過程管理精細化程度不夠。

核聚變技術(shù)研發(fā)基地建設(shè)過程中，西物院充分認識到管理過程精細化對商務(wù)結(jié)算工作和投資控制的重要性，圍繞項目投資零超概目標，突出價值管控、堅持規(guī)范管理，制定工程概算、投資計劃、預(yù)算、立項、合同一體化管控方案，強化投資預(yù)算分解和執(zhí)行管控，全面規(guī)范投資管控全鏈條工作。深入開展兩層管控模式建設(shè)，堅持上下游聯(lián)動、明晰權(quán)責邊界，牢牢把握“事前風險防范、過程加強監(jiān)控、事后總結(jié)反饋”原則，在工程推進過程中，事先明確爭議費用的處理機制，及時完成簽證的確認，按月統(tǒng)計分析變更費用情況，避免“邊干邊談”導(dǎo)致的被動局面，確保投資目標受控。核聚變技術(shù)研發(fā)基地一期工程一標段建安工程于2024年8月完成竣工驗收，同年12月完成竣工結(jié)算，快速高效地完成了商務(wù)結(jié)算工作，妥善解決了費用糾紛，達成項目參與方共贏的局面。

4. 科學(xué)確定工程建設(shè)評價指標體系

西物院根據(jù)核聚變技術(shù)研發(fā)基地實際情況和特性，聚焦工程建設(shè)過程管理，以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，科學(xué)確定工程建設(shè)評價指標體系，作為核聚變技術(shù)研發(fā)基地建設(shè)過程管理的重要抓手，促進項目高質(zhì)量高標準建設(shè)。

該指標體系在全面承接集團公司指標體系架構(gòu)和內(nèi)容基礎(chǔ)上，參考對標核電工程指標體系，合理補充過程監(jiān)控指標。指標體系設(shè)置四類共50個指標，分別為結(jié)果指標7項、過程監(jiān)控指標36項、約束性指標3項和激勵性指標4項，涵蓋安全、質(zhì)量、進度、投資、環(huán)保、保密、廉潔等“七個零”管理目標，以及申報管理/前期管理、基礎(chǔ)管理/項目管理、安全管理、質(zhì)量管理、進度管理、投資管理、調(diào)整變更管理、驗收管理、經(jīng)驗反饋管理等9個領(lǐng)域的過程監(jiān)控指標。其中7個結(jié)果指標與集團公司指標體系保持一致。過程監(jiān)控指標共36個，在23個集團公司指標基礎(chǔ)上，增加13個指標，主要為基礎(chǔ)管理指標增加1個（項目協(xié)調(diào)機制），增加安全管理指標5個（安全生產(chǎn)目標、安全生產(chǎn)責任制落實、安全管理人員、應(yīng)急管理、安全事件事故數(shù)量），增加質(zhì)量管理指標3個（質(zhì)安站隱蔽工程驗收一次通過率、材料復(fù)檢一次合格率、質(zhì)量事件事故數(shù)量），投資管理指標增加1個（投資執(zhí)行統(tǒng)計分析），進度管理指標增加2個（設(shè)備管理、進度執(zhí)行統(tǒng)計分析），增加經(jīng)驗反饋落實指標1個。

目前，工程建設(shè)評價指標體系已發(fā)布實施，后期將通過定期評估和反饋，不斷優(yōu)化指標體系，推動工程管理由合格向卓越邁進。

文章精選于中核集團《工程管理雙月觀察》 

原文刊于《中國核工業(yè)》雜志2025年第5期